变革之心读后感

作者: 佚名收录 更新时间:2023-01-01 21:30:51 阅读数量:

变革之心读后感精选

读书要四到:一是眼到,二是口到,三是心到,四是手到。读作者写的作品之后我们收获到许多。这时我们可以写一篇读后感来记录我们的真实感受,怎么才能防止将作品读后感写的千篇一律呢?下面是我们精心整理的"变革之心读后感",还请你收藏本页以便后续阅读。

变革之心读后感 篇1

最近在臧老师推荐下,一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》,受益匪浅,尤其是第一步增强紧迫感,非常有启发,我之前在公司推动的销售变革,看起来缺少这一步,所以合资厂同事不觉得有变革的必要,看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦,就不足为奇了

科特的书,没有空讲道理和理念,配了不少活生生的管理故事,不过,由于其论道还是比较高深的,所以估计一般读者读来不免晦涩,我尝试把自己的心得整理成以下简图,相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助

书中提到的核心观念是,变革重在改变人的行为,而不是定战略和远景,也不是改良系统,建立文化,而改变人的行为,科特一针见血地指出,从人右脑的感受出发,效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断,让我来举个例子

如果你是由环保系统升任总理,你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任,接下来,你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式(当然,会配套少许后续的KPI考核的改变),你会怎么做呢?

变革之心读后感

最近在朋友的推荐下,终于读完了翰科特的《变革之心》,感觉受益匪浅,其中,变革八步中的第一步:增强紧迫感,可以说是深有体会,任何一个企业在推动变革的时候,可能往往都会忽略这一步。

其实这本书最开始就说明了,为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为:在进行大规模的变革的时候,企业所面临的最核心的问题绝对不是战略,结构,文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的),而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中,改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受,所以必须要通过心去领导一场变革。在成功的组织变革中,人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式),来观察问题并寻找解决方案。

因此,作者主张用目睹感受变革的方式去领导变革,他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径,基本都是:分析-思考-变革的方式,因为他们认为只要通过大量的数据分析,以数据向大家展示变革的必要性,大家就能够接受变革,推动变革按部就班的实行下去,最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是:光用脑分析是不够的,对于那些冰冷的,没有感情的数据,由于每个人的情况不同,环境不同,从中得到的信息不同,所以大家的感觉也是各部相同的,所以大家才会对变革抱有不同的看法,对于变革的态度就可想而知了。

所以也就是说,通过心去变革比通过脑去变革要更有效得多。希望组织通过目睹和感受,激发出这样一种情绪:消除抵制变革,自满,恐惧等情绪,营造积极而又紧迫感的变革的情绪,建立有利于变革的人际关系和团队氛围。

在《变革之心》一书中也举了许多例子,其中一个小例子客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品,声称向该公司提过多次,无人理会。该公司的负责人对客户解释说,可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户,并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨,此时,就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中,员工会:

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据,比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意)

2、从客户哪里了解到真正的问题所在,并站在客户的角度,感受他们的体会,接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化,在整个组织内进一步放大,从而及时地转化为员工的紧迫感,推动变革的形成。

其实,在组织变革的过程中,都存在一个基本的问题,就是如何改变人的行为。

变革八步:

第一步:增强紧迫感,最核心问题,并不是抽象的紧迫感,而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化,并因而对自己看到的问题束手无策,或者是并不采取任何行动,而是一味的抱怨的人,如何让人们意思到的确应该改变一下了。

第二步:建立指导团队,核心问题是那些变革领导者们的行为,尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。

第三步:确立变革愿景,如何改变人们的行为,从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略,对那些只知道如何规划,却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。

第四步:有效沟通愿景,如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略,并付诸到他们的工作行动中。

第五步:授权行动,重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动,因为对于有些员工来说,他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。

第六步:创造短期成效, 在努力实现组织愿景的过程中,人们进行变革的信心和士气被不断建立起来,抵制变革的人越来越少。

第七步:不要放松,在取得了一些短期成效之后,必须确立明确的方向和士气,避免自满,骄傲的情绪,保持紧迫感,这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进,直到实现愿景。

第八步.巩固变革成果,传统是一股非常强大的力量,虽然,变革取得了一定的成果,也确立了新的规范,传统行为方式等因素的影响仍在,所以必须建立一股新的,支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固,业务流程能够得到固化,形成新的企业文化。

变革之心读后感

在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因,是因为作者认为:必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中,人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式,来观察问题并寻找解决方案。因此,科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革,他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说,通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受,激发出这样一种情绪:消除抵制变革的情绪,营造乐意变革的情绪,建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前,本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径,认为只要通过大量的数据分析,以数据向大家展示变革的必要性,大家就能够接受变革,推动变革按部就班的实行下去,最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的,对于那些冰冷的,没有感情的数据,由于每个人的情况不同,从中得到的信息也不同,大家不会有感同身受的感觉,对于变革的支持力度就可想而知了。

万华从1978年开始筹建,到发展到今天,企业有了突飞猛进的发展,这些发展靠什么,靠变革,那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建,1983年8月1日生产线开始投料,11月4日生产出合格产品,装置开车成功。但是在装置投产后,装置经常出现故障,一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长,万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程,这使大家都下定了变革的决心。怎么变,与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过,让大家切身感受到了,在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的,所以我们要变革,靠技术引进变革为靠自主技术研发,在这条道路上我们万华获得了巨大的成功,目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。

目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期,需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题,这个问题解决之后公司再往何处去呢?在经历了连续的快速增长之后,是不是我们的企业已经走到极限了呢?这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶,如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫,以后也别犹豫,如何让大家都能够克服自满的情绪,再次全身心的参与到这场变革中来呢?万华提出了新的愿景:创建受社会尊敬,让员工自豪国际一流的化工新材料公司,通过愿景及相应的企业文化宣传,让大家豪情万丈,在心中再次接受这次变革。

另外在《变革之心》一书中也举了许多例子,其中一个小例子客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品,声称向该公司提过多次,无人理会。该公司的负责人对客户解释说,可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户,并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨,此时,就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中,员工会:

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据,比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意)

2、从客户哪里了解到真正的问题所在,并站在客户的角度,感受他们的体会,接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化,在整个组织内进一步放大,从而及时地转化为员工的紧迫感,推动变革之心的形成。

上面万华和书中所述的两个例子都说明,在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动,否则它的作用将会非常有限,变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见,心之触动。科特在《变革之心》中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上,而在变革之外的心上。

有句小品的经典结尾:海燕呐,你长长心吧。

我们可能一笑了之。

为什么要长心。

失恋的人会告诉你:爱过知情重;

醉过的人会告诉你:醉过知酒浓。

考场失意的人会告诉你:书到用时方恨少;

失败过的人会告诉你:事非经过不知难。

吃一堑,长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。

为了万华美好的明天,我们万华人都要拥有一颗变革的心

A.痛声疾呼,为子孙后代着想,号召大家拿出决心和勇气来

B.举韩国或日本共生发展的例子,激励大家转变观念

C.找寻合适的场景,给他们看以下图片

答案不言自明,这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品,相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼,如果你是一方父母官,想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长,我有什么办法,感受到进行一些改变的必要吧

这种心理上的冰山一旦融化了,开启后面的变革程序,就相对容易了。

《变革之心》读后感作文

非常有幸地拿到约翰P科特的新著《变革之心》一书,使得我感悟加深,甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。P。科特是世界领导与变革权威第一人的地位,其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤,深入浅出、纲举目张、便于传播,容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动,提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。

管理的本质就在于人性与实践性。其实,变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新,管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候,管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是,我们要领导一个怎样的变革?我们要变革成什么?实施什么步骤来取得变革成果?领导变革的本质是什么?

而《变革之心》告诉了我们,变革并不是一件困难的事,困难的是变革领导者的观念与视角的改变,正如猴子不能总爬在树上,它得跳下地来才会变成人一样,手和脚的功能区别一定要在地上才能完成,这是一个自然规则。管理要按人性的本质,按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求,并进行相应的管理,而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。

变革的管理活动,就是要求领导正确的事,员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受,知道他们想些什么?变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹感受改变之中。我们组织中发生的每一件事,如果是亲自目睹的,都会产生这种感受并影响自己的内在价值观,都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据,进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样,演讲、文件要求再多也没有解决问题,而一次手套展示,悬殊的采购价格,足以令到所有的人目睹而震惊,这种小展示带来的大变革,更进一步证明了少就是多的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始,变革就是要改变人们的情感,改变人们的原有习惯和行为,从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始,到简单结束,始终围绕从心开始,变革就能成功。因而,变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。

《变革之心》告诉了我,任何一个人都不可能去激励别人,改变别人,但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能,一个组织也都具有变革的造血机能,但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展,提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队,愉快地为变革贡献自己的才能,实现自我价值,只有员工把变革当成是一种快乐时,手上的工作才会做得轻松,如把变革当成是一种指示、命令时,手上的工作就会变成一种苦役。那么,有谁会去服苦役呢?因而领导变革不是发布变革公文,不是依靠少数人的权力资本,不是行政命令,而是要创造一个使员工能体验挑战的价值,让平凡人做出不平常的事的良好环境,只有大多数认同的变革行为,才能形成文化的力量,才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。

《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事,处处体现出一种境界,面对现实真相是领导变革者的首要责任,无论是从组织发动,创造紧迫感还是确定变革愿景,有效进行深度沟通,充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩,一切都是围绕现实的实践而展开的,充分了解员工的内心感受和需求,了解组织内部各层员工的非权力状况,体会员工对愿景的目标向往,是领导变革者需要关注的。基层员工非权力,改变他们的感受如果是正面的,则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚,员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任,产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。

因此,《变革之心》告诉了我这一基本规则,要推动组织尤其是组织的大规模变革,应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求,应该以人们实践活动规则为准,而不是单纯的依靠命令、分析数据。

变革之心读后感 篇2

最近在臧老师推荐下,一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》,受益匪浅,尤其是第一步增强紧迫感,非常有启发,我之前在公司推动的销售变革,看起来缺少这一步,所以合资厂同事不觉得有变革的必要,看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦,就不足为奇了

科特的书,没有空讲道理和理念,配了不少活生生的管理故事,不过,由于其论道还是比较高深的,所以估计一般读者读来不免晦涩,我尝试把自己的心得整理成以下简图,相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助

书中提到的核心观念是,变革重在改变人的行为,而不是定战略和远景,也不是改良系统,建立文化,而改变人的行为,科特一针见血地指出,从人右脑的感受出发,效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断,让我来举个例子

如果你是由环保系统升任总理,你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任,接下来,你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式(当然,会配套少许后续的KPI考核的改变),你会怎么做呢?

变革之心读后感 篇3

在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因,是因为作者认为:必须要通过心去领导一场变革。在成功变革中,人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式,来观察问题并寻找解决方案。因此,科特主张用目睹感受变革的方式去领导变革,他认为这要比分析思考变革的方式有效得多。也就是说,通过心去变革比通过脑去变革要有效得多。就是希望组织通过目睹和感受,激发出这样一种情绪:消除抵制变革的情绪,营造乐意变革的情绪,建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前,本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径,认为只要通过大量的数据分析,以数据向大家展示变革的必要性,大家就能够接受变革,推动变革按部就班的实行下去,最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用脑分析是不够的,对于那些冰冷的,没有感情的数据,由于每个人的情况不同,从中得到的信息也不同,大家不会有感同身受的感觉,对于变革的支持力度就可想而知了。

万华从1978年开始筹建,到发展到今天,企业有了突飞猛进的发展,这些发展靠什么,靠变革,那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建,1983年8月1日生产线开始投料,11月4日生产出合格产品,装置开车成功。但是在装置投产后,装置经常出现故障,一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长,万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程,这使大家都下定了变革的决心。怎么变,与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过,让大家切身感受到了,在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的,所以我们要变革,靠技术引进变革为靠自主技术研发,在这条道路上我们万华获得了巨大的成功,目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。

目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期,需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题,这个问题解决之后公司再往何处去呢?在经历了连续的快速增长之后,是不是我们的企业已经走到极限了呢?这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶,如何让大家知道未来的方向在哪里不仅现在不要犹豫,以后也别犹豫,如何让大家都能够克服自满的情绪,再次全身心的参与到这场变革中来呢?万华提出了新的愿景:创建受社会尊敬,让员工自豪国际一流的化工新材料公司,通过愿景及相应的企业文化宣传,让大家豪情万丈,在心中再次接受这次变革。

另外在《变革之心》一书中也举了许多例子,其中一个小例子客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品,声称向该公司提过多次,无人理会。该公司的负责人对客户解释说,可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户,并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨,此时,就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中,员工会:

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据,比如说我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意)

2、从客户哪里了解到真正的问题所在,并站在客户的角度,感受他们的体会,接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化,在整个组织内进一步放大,从而及时地转化为员工的紧迫感,推动变革之心的形成。

上面万华和书中所述的两个例子都说明,在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动,否则它的作用将会非常有限,变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见,心之触动。科特在《变革之心》中强调本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上,而在变革之外的心上。

有句小品的经典结尾:海燕呐,你长长心吧。

我们可能一笑了之。

为什么要长心。

失恋的人会告诉你:爱过知情重;

醉过的人会告诉你:醉过知酒浓。

考场失意的人会告诉你:书到用时方恨少;

失败过的人会告诉你:事非经过不知难。

吃一堑,长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。

为了万华美好的明天,我们万华人都要拥有一颗变革的心

A.痛声疾呼,为子孙后代着想,号召大家拿出决心和勇气来

B.举韩国或日本共生发展的例子,激励大家转变观念

C.找寻合适的场景,给他们看以下图片

答案不言自明,这是卢广先生荣获20xx年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品,相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼,如果你是一方父母官,想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长,我有什么办法,感受到进行一些改变的必要吧

这种心理上的冰山一旦融化了,开启后面的变革程序,就相对容易了。

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变革之心读后感范文


以下是小编为大家整理的关于变革之心读后感范文,仅供大家参考,希望能够帮助到大家!

在阅读了约翰。科特的著作-《变革之心》-后。理解了作者把这本书起名为变革之心的原因,是因为作者认为:必须要通过“心”去领导一场变革。在成功变革中,人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受而不仅仅是思维的方式,来观察问题并寻找解决方案。因此,科特主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革,他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。也就是说,通过“心”去变革比通过“脑”去变革要有效得多。就是希望组织通过“目睹”和“感受”,激发出这样一种情绪:消除抵制变革的情绪,营造乐意变革的情绪,建立有利于变革的人际关系和团队氛围。阅读此本书之前,本人认为分析-思考-变革的方式是最重要的变革途径,认为只要通过大量的数据分析,以数据向大家展示变革的必要性,大家就能够接受变革,推动变革按部就班的实行下去,最终达到变革的目的。但是通过阅读这本书我认识到光用“脑”分析是不够的,对于那些冰冷的,没有感情的数据,由于每个人的情况不同,从中得到的信息也不同,大家不会有感同身受的感觉,对于变革的支持力度就可想而知了。

万华从1978年开始筹建,到发展到今天,企业有了突飞猛进的发展,这些发展靠什么,靠变革,那么我们来看一下万华的变革历程。1978年万华开始筹建,1983年8月1日生产线开始投料,11月4日生产出合格产品,装置开车成功。但是在装置投产后,装置经常出现故障,一个月中停车的时间比装置正常运行的时间还要长,万华员工目睹并亲身经历了故障的处理过程,这使大家都下定了变革的决心。怎么变,与世界其他技术供应商合作。但是目睹了几年的与其他技术供应商接触的经过,让大家切身感受到了,在这个产品上靠技术引进这条路是行不通的,所以我们要变革,靠技术引进变革为靠自主技术研发,在这条道路上我们万华获得了巨大的成功,目前MDI产品在全球范围内有了举足轻重的地位。

目前万华正处在三次创业二次腾飞的关键时期,需要进一步的变革。万华一开始变革的时候是为了解决生存问题,这个问题解决之后公司再往何处去呢?在经历了连续的快速增长之后,是不是我们的企业已经走到极限了呢?这应当是很多员工心中的疑问。如何才能推动企业的综合素质再上一个台阶,如何让大家知道未来的方向在哪里—不仅现在不要犹豫,以后也别犹豫,如何让大家都能够克服自满的情绪,再次全身心的参与到这场变革中来呢?万华提出了新的愿景:创建受社会尊敬,让员工自豪国际一流的化工新材料公司,通过愿景及相应的企业文化宣传,让大家豪情万丈,在心中再次接受这次变革。

另外在《变革之心》一书中也举了许多例子,其中一个小例子—客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品,声称向该公司提过多次,无人理会。该公司的负责人对客户解释说,可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户,并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨,此时,就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中,员工会:

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据,比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)

2、从客户哪里了解到真正的问题所在,并站在客户的角度,感受他们的体会,接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化,在整个组织内进一步放大,从而及时地转化为员工的紧迫感,推动变革之心的形成。

上面万华和书中所述的两个例子都说明,在变革过程中应采取一些能够抓住人们的注意力、能为人们长久记住、并能够有效提高组织紧迫感的行动,否则它的作用将会非常有限,变革也就不会顺利进行。这两个例子都是由眼及心。眼之所见,心之触动。科特在《变革之心》中强调“本书从始至终都在谈论情感对于大型变革的影响。”因为变革成功的关键并不在变革的内容和流程上,而在变革之外的“心”上。

有句小品的经典结尾:海燕呐,你长长心吧。

我们可能一笑了之。

为什么要长心。

失恋的人会告诉你:爱过知情重;

醉过的人会告诉你:醉过知酒浓。

考场失意的人会告诉你:书到用时方恨少;

失败过的人会告诉你:事非经过不知难。

吃一堑,长一智。长一智让你下次不重复犯错。长一心却能让你融会贯通而少犯错。

为了万华美好的明天,我们万华人都要拥有一颗变革的“心”

A.痛声疾呼,为子孙后代着想,号召大家拿出决心和勇气来

B.举韩国或日本共生发展的例子,激励大家转变观念

C.找寻合适的场景,给他们看以下图片

答案不言自明,这是卢广先生荣获2009年尤金史密斯人道主义奖的系列摄影作品,相信每一个看到的人无不引发心灵上的强烈震撼,如果你是一方父母官,想必你会跳出原来的框框--上面一味要经济增长,我有什么办法,感受到进行一些改变的必要吧

这种心理上的冰山一旦融化了,开启后面的变革程序,就相对容易了。

《变革之心》读后感范文


《变革之心》告诉了我这一基本规则,要推动组织尤其是组织的大规模变革,应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求,应该以人们实践活动规则为准,而不是单纯的依靠命令、分析数据。以下是小编为大家搜集整理提供到的《变革之心》读后感内容,希望对您有所帮助。欢迎阅读参考学习!

《变革之心》读后感范文1

非常有幸地拿到约翰·p·科特的新著《变革之心》一书,使得我感悟加深,甚至为书中所描述的变革经典小故事所动情。当然不仅仅是因为约翰。p。科特是世界领导与变革权威第一人的地位,其更主要的贡献就在于他说出人人心中都有个口中全无的理念与事实。他精辟、独到地归纳与总结出的领导变革的八个步骤,深入浅出、纲举目张、便于传播,容易理解。为当今各个组织推动内部变革创新的活动,提供了极具实效而又不乏经典的变革指导。

“管理的本质就在于人性与实践性”。其实,变革就是管理价值链的持续创新。是一个组织文化衰落的创新,管理结构老化的创新。尤其是组织内人性的真实需求与实践活动的情感行为模式的创新。当外部环境及组织发生剧变的时候,管理者必须持续地领导一个组织的变革。问题是,我们要领导一个怎样的变革?我们要变革成什么?实施什么步骤来取得变革成果?领导变革的本质是什么?

而《变革之心》告诉了我们,变革并不是一件困难的事,困难的是变革领导者的观念与视角的改变,正如猴子不能总爬在树上,它得跳下地来才会变成人一样,手和脚的功能区别一定要在地上才能完成,这是一个自然规则。管理要按人性的本质,按实践的活动规律进行管理。深入研究人性内心的真实活动需求,并进行相应的管理,而管理的方式与内容是与人们的社会实践活动规则相符合。

变革的管理活动,就是要求领导正确的事,员工才会把事做正确。就是要深入去了解那些身处前线拼博的员工们的感受,知道他们想些什么?变革才能有所为。我们每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改变之中。我们组织中发生的每一件事,如果是亲自目睹的,都会产生这种感受并影响自己的内在价值观,都会决定自己对事件的判断与行为。这个逻辑是千万个人都随时会经历的。这与看到的一些管理数据,进行分析思考所得出的结论并不相同。正如书中所描述的工作手套的小故事一样,演讲、文件要求再多也没有解决问题,而一次“手套”展示,悬殊的采购价格,足以令到所有的人目睹而震惊,这种“小展示”带来的“大变革”,更进一步证明了“少就是多”的原则。改变人们的行为要从人们的感受开始,变革就是要改变人们的情感,改变人们的原有习惯和行为,从而改变整个团队。领导变革成功要从简单开始,到简单结束,始终围绕从心开始,变革就能成功。因而,变革要从员工的人性、情感和心理需求去找到答案。

《变革之心》告诉了我,任何一个人都不可能去激励别人,改变别人,但可以创造一个使别人受到激励的环境与氛围。每个人都应该具有自身的造血机能,一个组织也都具有变革的造血机能,但需要变革者创造一个发挥造血机能的造血机制和环境。变革的目的是为了使组织发展,提升企业竞争能力。员工能发自内心地跟随变革团队,愉快地为变革贡献自己的才能,实现自我价值,只有员工把变革当成是一种快乐时,手上的工作才会做得轻松,如把变革当成是一种指示、命令时,手上的工作就会变成一种苦役。那么,有谁会去服苦役呢?因而领导变革不是发布变革公文,不是依靠少数人的权力资本,不是行政命令,而是要创造一个使员工能体验挑战的价值,让平凡人做出不平常的事的良好环境,只有大多数认同的变革行为,才能形成文化的力量,才能成为新文化新习惯并进而被长久的固定下来。

《变革之心》中的34个真实变革的经典小故事,处处体现出一种境界,面对现实真相是领导变革者的首要责任,无论是从组织发动,创造紧迫感还是确定变革愿景,有效进行深度沟通,充分授权并创造短期鼓舞人心的业绩,一切都是围绕现实的实践而展开的,充分了解员工的内心感受和需求,了解组织内部各层员工的非权力状况,体会员工对愿景的目标向往,是领导变革者需要关注的。基层员工非权力,改变他们的感受如果是正面的,则他们就成为组织最坚强的盟友。反之则成为组织最强大的对手。组织不能以任何形式要求员工对变革的忠诚,员工也不欠忠诚。员工的忠诚产生于对领导团队行为的认同与信任,产生于领导团队自身的道德、信用与深度沟通三大要素。

因此,《变革之心》告诉了我这一基本规则,要推动组织尤其是组织的大规模变革,应该先清楚地了解组织内员工的内心感受、真实需求,应该以人们实践活动规则为准,而不是单纯的依靠命令、分析数据。

《变革之心》读后感范文2

最近在朋友的推荐下,终于读完了翰科特的《变革之心》,感觉受益匪浅,其中,变革八步中的第一步:增强紧迫感,可以说是深有体会,任何一个企业在推动变革的时候,可能往往都会忽略这一步。

其实这本书最开始就说明了,为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为:在进行大规模的变革的时候,企业所面临的最核心的问题绝对不是战略,结构,文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的),而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中,改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受,所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中,人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式),来观察问题并寻找解决方案。

因此,作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革,他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径,基本都是:分析-思考-变革的方式,因为他们认为只要通过大量的数据分析,以数据向大家展示变革的必要性,大家就能够接受变革,推动变革按部就班的实行下去,最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是:光用“脑”分析是不够的,对于那些冰冷的,没有感情的数据,由于每个人的情况不同,环境不同,从中得到的信息不同,所以大家的感觉也是各部相同的,所以大家才会对变革抱有不同的看法,对于变革的态度就可想而知了。

所以也就是说,通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”,激发出这样一种情绪:消除抵制变革,自满,恐惧等情绪,营造积极而又紧迫感的变革的情绪,建立有利于变革的人际关系和团队氛围。

在《变革之心》一书中也举了许多例子,其中一个小例子—客户愤怒的录像带。

一客户抱怨某公司产品,声称向该公司提过多次,无人理会。该公司的负责人对客户解释说,可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户,并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨,此时,就通过目睹-感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中,员工会:

1、目睹-得到非常具体的视觉化的信息(而非抽象的数据,比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”)

2、从客户哪里了解到真正的问题所在,并站在客户的角度,感受他们的体会,接受到那些能够影响情感的信息。

通过这种方式使客户的抱怨形象化,在整个组织内进一步放大,从而及时地转化为员工的紧迫感,推动变革的形成。

其实,在组织变革的过程中,都存在一个基本的问题,就是如何改变人的行为。

变革八步:

第一步:增强紧迫感,最核心问题,并不是抽象的紧迫感,而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化,并因而对自己看到的问题束手无策,或者是并不采取任何行动,而是一味的抱怨的人,如何让人们意思到的确应该改变一下了。

第二步:建立指导团队,核心问题是那些变革领导者们的行为,尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。

第三步:确立变革愿景,如何改变人们的行为,从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略,对那些只知道如何规划,却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。

第四步:有效沟通愿景,如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略,并付诸到他们的工作行动中。

第五步:授权行动,重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动,因为对于有些员工来说,他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。

第六步:创造短期成效,在努力实现组织愿景的过程中,人们进行变革的信心和士气被不断建立起来,抵制变革的人越来越少。

第七步:不要放松,在取得了一些短期成效之后,必须确立明确的方向和士气,避免自满,骄傲的情绪,保持紧迫感,这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进,直到实现愿景。

第八步。巩固变革成果,传统是一股非常强大的力量,虽然,变革取得了一定的成果,也确立了新的规范,传统行为方式等因素的影响仍在,所以必须建立一股新的,支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固,业务流程能够得到固化,形成新的企业文化。

变革读后感


变革读后感(一)

《变革中国》读后感

这是每周一本的第一本,希望我可以好好的坚持下去。

这本书里让我记住的有两个观点:

其一,中国的改革开放并不是一个自上而下完全经过顶层设计所产生的结果。在改革伊始,华国锋也曾尝试过做出顶层设计,当然,也是计划经济,不过这一次是有计划地向外开放某些工业和地区,被称为洋跃进,之后夭折,夭折原因在于这一次洋跃进不仅太快,而且只是强调了重工业,只顾及了经济指标,忽略了改善普通人的生活。而后,邓小平纠正了这一错误,但是邓并没有用另外一个设计来替代洋跃进,他认识到了彼时最大的问题是改善人民的生活,从而稳定国内环境。

邓并不自认为是一个好的设计师,他的实用主义让他把目光转向民间。这个时候,民间所产生的边缘改革对邓的进一步行动起到了巨大的推动作用。

民间的包产到户被证明了可以提高农民积极性,扩大产量,提高农民生活水平,那就用!广东出现大逃港,为什么社会主义好,还往资本主义跑?因为穷,那就让他们先富起来,于是有了经济特区!自始至终,邓都没有在北京闭门钻研什么高深的理论,而是积极地从民间发掘民众的创举,用以完善自己发展经济,提高人民生活水平的构想。

其二,利益是改革的驱动力,而思想决定了改革的方向。对于彼时的领导人来说,改革的驱动力就是以经济的发展来维护执政的合法性。改革的思想,华是坚持计划经济、两个凡是的,所以做出了洋跃进,陈云作为计划经济的设计者,始终坚持了国营和集体经济占主体;中央计划占主体,市场调节作补充;政府控制作主体,市场经济作补充。而邓的实用主义思想,让他具有了最让人钦佩的一点认识到不完美的存在。即使是社会主义,也有不够完善的地方,这个时候,就需要做出改进,那什么样的改进才是最合适的,并没有完美的真理来指导,就只有一步一步地试,要试,当然就会出错,错了不要紧,改过来就是了,最怕的是连试一试的勇气都没有,原地踏步,固步自封。

改革当然需要顶层的推动,尤其是在中国这样一个唯上的国家。可是,顶层设计时的方向从哪里来呢,不需要,也不应该一个人或者几个人闭门造车,绞尽脑汁。他们最需要做的恰恰是把目光转向民间,多听一听真实的声音,看一看最广大的人民群众究竟是在哪里遇到了困难,又是在哪些地方展现出了计划经济下所没有的的活力。

变革读后感(二)

《大数据变革》读后感

之所以读《大数据变革》这本书,是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话,看这本书根本看不进去,不晓得是因为翻译的原因还是什么,只能说标题吸引人,内容很空泛,没有什么的可读性。现把书中的一些内容做些摘录。

大数据是市场营销和销售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界,对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后,现在它们也可以改进企业和产品,使其比以往任何时候都更加紧密地迎合消费者的需求。在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界,了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。

随着中国公司和消费者的成熟,我们相信这种数据驱动的营销和销售方法将变得越来越意义重大。(.org)公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡,即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略,使用数据带来业务增长。

变革读后感(三)

《变革中的思索》读后感

利用将近一周的时间,迫不及待的将张亚勤博士的《变革中的思索》读完。其中有些内容反反复复看了好几遍,似乎每重复一次都有不同的收获,即使现在搁下了手中的书,但仍然有一种余音绕梁的感觉。这本书收集了作者生活中的一些杂记,如演讲访谈等。内容从技术到管理还有生活中的片段,每一处都透露着不同的思索。当今时代名人出书的很多,但我遇到的像这么实用而又真实的却很少。

书中的每一页每一个细节,在我的眼里都是那么的不同。尤其看第一部分解码创新,我是多么的渴望如果这些内容我知道的时间不是现在,而是在当时那该有多好。近年来云计算被渲染的风风火火,更巧的是前一段时间我曾经搜寻关于讲云计算的书籍。目前市面上的书就那么几本,书少的让人感觉到深奥而新颖,当看了这里的云计算三部曲,我一下似乎明白了好多,这种引领的方式让迷茫的人醒悟。张博士对创新,对技术的分析,书中收录的最早的追朔到2000年,而如今8年多了,世界发生了很大的变化,时代在变革,而这一切都温和了他当时的分析。因而我试图的幻想,如果当时我就聆听了这些

中国知造,慧及全球,每一处都是那么的令人振奋。当读到对四大发明以及对古代科技的分析,以及和现在的现状的比较,无处不透露着高度而又常人不可迄及的理性。张亚勤博士把四大发明的阶段,以及当今阶段的创新做比较,使我深深的领悟了时代的变化,以及时代中的不同,在不同中如何才能持续的创新呢?书中给出我们一个简洁而又明了的答案在变革中思索。在我心目,在大多数人心目中张亚勤博士是一个无比成功的人,是天才,但在管理心得中我则更看到的是他的谦虚和以及精益求精学习态度。令我印象很深刻还有书中那副书架图,在那个书架上几本书清晰可见,尽管这或许是一个有意与无意的片段,但我觉得透过这一角看到了他更真切的生活。我曾经看过一些把孙子兵法和管理结合的作品,而在这里的管理心得中同样可见,除了让人感到亲切而外,更意识到了如何对经典在时代变革中的思索。回眸历史,有好多好动的事令人感慨和惊讶,但感概和惊讶都没有用,有用的是在今天该如何,如何利用它,好多人迷茫,我也不例外,幸好我看到了张亚勤博士对经典的思索。

市面上关于介绍微软的书很多,而读到这里的所提及的微软,让人感觉却是那么的不同。亚勤博士是用微软作为一种载体,给我们传递一种理念,一种跨国公司的理念,一种成功的理念心灵的记忆,看似朴实而生活的话的章节,而无处不透视着变革的思索无论与基辛格博士的重逢还是放飞的母爱,都让人无处不感到那是一种不同的境界,更是一种追求生活真谛的态度。

读这本书就像和张亚勤博士的一次心灵的交谈,谈话内容在心中萦绕,当然那几个公式是也记忆犹新(例如IT=Ip+IQ),这些都让人感到张亚勤博士不但是一位卓越的科技人员,而更是一位生活中的智者。大多数人认为张亚勤博士是天才,他的成功是不具有可复制性的,而我更觉得,这本书则是亚勤博士用雄鹰的视野,告诉大多数人应该走的路。

历代经济变革得失读后感800字(精选范文)


“你们在中国面前没有资格说,你们从实力地位出发同中国谈话”,从此世界的时钟再次从西方摆向东方,从五千年的历史来看,有4500年的时间,世界的时钟都在东方,只要办好我们自己的事,中国的崛起已是历史潮流。中国的崛起这一事实,最困难的不是预测和计算,而是如何解释。科斯将中国的崛起视为哈耶克“人类行为的意外后果”,克鲁格曼则预言正在崩溃。这样的两极分化不但没有消解中国经济崛起的魅力,反而使之显得更加迷人。吴晓波通过回到中国历史的基本面,从历代经济变革中探研得失,寻找规律和逻辑。这也是熊彼特的通过理论、统计和历史来进行经济研究的重要方式。

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本书从管仲、商鞅、汉武帝等一直讲到了改革开放,历代经济改革其实一直都在围绕集权与分权,中央与地方、开放与封闭、国有与民营这几个主题展开的。中华民族对国家统一的天然、终极性诉求,在两千多年的时间里,中国一直保持着中央集权的政治体制,在历史上,从来没有另外一种政治制度能够保证统一的维持。中国对集权的容忍度远远高于其他国家,这种国家治理逻辑显然与西方在工业革命以后形成的自由贸易和市场经济原理,存在内在的冲突性。自由化的市场经济变革势必将削弱中央的集权能力。历史学家傅斯年曾给过一个经济兴衰周期说,中国只要有70年的稳定期,必定大繁荣,“贞观之治”“康乾盛世”,无不是两三代人的事情。但是改革过程中,历朝历代都经历着“先开放,后闭关”的规律,往往是一开放就搞活,一搞活就失衡,一失衡就内乱,一内乱就闭关,一闭关就落后,一落后再开放,朝代更迭,轴心不变,循环往复。这一失失衡的原因就是权益和财富分配的失衡。很多人觉得中国近代的落后是科技的落后,实际上我们的洋务运动和日本的明治维新,甚至和美国的起步,基本上是同步的。所以文化、制度在国家发展过程中起着重要的作用。

从历代经济改革的历史来看,财政在国家治理中的基础和重要支柱作用,权衡中央与地方的关系和得失,是经济社会发展和稳定的关键性因素。

《历代经济变革得失》,作者吴晓波。吴晓波是个名人,就不浪费笔墨介绍了,感兴趣的总能找到丰富的资料。不过,眼神不好的我,刚开始把吴晓波看成王小波了,罪过,罪过!

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从古至今,治理国家,必然和经济管理联系在一起。经济宽裕,国家自然富强,人们安居乐业;经济低迷,则要么被外人欺辱,要么国人揭竿而起,后果都不妙。一句话,没有钱,不好办事。

个人看来,《历代经济变革得失》还是值得一读的,读完之后,你至少对中国两千多年来的经济管理历史有一个比较全面的认识。书中,各朝各代的经济管理者各展所长,在历史舞台上或长袖善舞,或执刀前行,无论他们的结局如何,我对这群为理想而奋战的人们表示尊敬。

书读完了,没觉得有成就感,反而有点沮丧。因为越读,越觉得自己知道的太少,不知道的太多。比如我对这本书里面的很多名词就不懂:青苗法,均输法,井田制等等,之后还是查百度才明白些许;还有书中许多对中国经济史做出重要贡献的人物,以前对他们的了解或仅限于名字,或存在误解,比如王安石,宋子文。怪不得萧伯纳说:好书读得越多,就越让人感到无知。

当然,书,只要去读,就会有收获。如果加上一点自己的思考,得到的就会更多。

中国古代的经济管理,明清以前,我感觉一直在重农和重商中徘徊。一段时间重农轻商,一段时间是重商轻农,特别是在朝代更迭的时候容易发生改变。本末倒置这个词中,本为农业,末为商业,所以处理本、末的关系,是各个时期经济改革家门首要的任务。商鞅是重农的,桑弘羊是重商的,到了汉武帝,又开始重农了。而到了宋朝,朝廷的控制力弱,商业高度发达。明清时期,因为稻与棉的技术成熟,中国开始进入了一个稳定的自我循环封闭式农业社会,缺少了和外界的联系,错过了发展的时机。

看现有的经济管理方法,很多都是古人用过的。比如现代专营制度,便始于商鞅的盐铁专营。烟草行业最挣钱,由国家专营;石油、通信、电力、食盐也都是的;不过食盐的专营制度2023年11月已经废除。还有国有企业,古代已经有了,比如宋代,政府就控制了茶、盐、酒、醋等利润丰厚的关键性行业,这就是国营;而针线、服装、肉食、儿童玩具等利润少,不易监管的行业,开放给民间经营,这就是民营。这种商业格局,一直延续到今天。这就引出了两个新名词——国进民退和国退民进。

这本书对民国、新中国成立初期及现代经济管理情况进行了简单地描述。陈毅任上海市长时与投机分子的银元之战和粮棉之战给我留下了深刻的印象,比桑弘羊和王安石给我的印象更深刻——虽然他们的方法类似,但陈毅市长的故事更生动。

还有一个感受:在经济管理这个领域,法家似乎更有用武之地。

总体来说,这是一本概括性较强的书,时间跨度比较大,又限于篇幅所限,人物的立体感不够强,有的部分让人读得不过瘾,所以,想有一本新书来弥补我心中的这个遗憾。

读完财经作家吴晓波的《历代经济变革得失》,仍然是心绪难平。让我想起了曾在朋友圈写过的一句话:历史就是一个无限循环小数。当你看不懂今日中国的经济现状时,不妨跟随吴教授从公元前8世纪开始,顺流而下,穿越历史的三峡,去看看中国经济变革的发展史。

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书的开头提出一个问题:分久必合,合久必分,到底是中国的大势,还是天下的大势?东西方历史何时分流、区别点在哪里?有一个精准的答案就是:统一是中国的一种文化。而这两个字的后面还站着三个怪物:集权、独裁、专制。大一统的文化心理和政治格局,贯穿了中华千年,并深刻地影响着历史和当今的政治经济形态。马克思曾说,经济基础决定上层建筑。从这本书中,我们可以看到经济基础是如何决定上层建筑的,而政治、文化这些上层建筑又是如何对经济基础产生反作用的。

这本书讲述了中国历史的九个经济改革的案例,而在每一个案例中,都能够看到我们所熟悉的经济现象和治理措施。我且将这些案例作一概述。春秋时期齐桓公任用管仲,开始中国历史上第一次成功的经济变革,他们灵活运用价格手段放活微观、管制宏观,实行盐铁专营,垄断关系国计民生的产业,同时鼓励消费,修筑宫室,通过固定资产投资来刺激经济,对外以商止战,和平称霸。战国商鞅变法用“农耕”、“军战”和“中央集权”将秦国变成纪律严明、高效好斗的战争机器,军爵制度打破贵族与平民的界限,与隋唐的“科举制度”一起打开了文人武士进入统治阶层的通道,郡县管理模式一直沿用到今天。商鞅国家主义和计划经济的治国理念受到了毛泽东的推崇,在很多时期都影响着中国的政治经济生态。汉初文景之治轻傜薄税,修养生息,国库丰盈,却也导致了地方势力庞大,中央集权旁落。到汉武帝时期,统一思想独尊儒术,对外大动兵戈扩张版图,桑弘羊变法均输平准,实行统购统销物价管制,权贵经济形成。同时国营化增加的财政收入,大量用于军费开支,致使民怨愤起,武帝晚年黯然罪己。新朝王莽围绕财政、货币和土地三大核心课题开展社会主义改革,试图实现均贫富,鲁莽激进,失败告终。唐朝李世民“小政府、大社会”,轻税简政,加大对外贸易,营造了空前的盛唐气象。晚唐刘晏重启桑弘羊措施,却无法挽回败局。北宋王安石大刀阔斧地对政府机构、产业、财政、物价及流通进行整体配套体制改革,实行强悍的国家主义。以清官之身创造了一个贪婪的集权制度,并被蔡京等后来者推向极致,导致北宋灭亡。与王安石同时期,欧洲开始出现自治城市、自由人、自由的大学和自由的思想,世界时间的钟摆开始由东向西摆动。长达500年的明清时期经济停滞,治国者们以“铁桶阵”对外闭关锁国,以“散沙术”对内男耕女织。“水稻”和“棉花”对中国的经济、社会、政治乃至国民性都造成重大不可逆的影响。直到现在,桃花源式的“男耕女织”仍然是我们很多人心中的“唯美主义”。这一稳定状态被鸦片战争打破,洋务运动是晚清内外交困时无奈之举,变革轰轰烈烈却无法扶大厦于将倾。国民党政府在产业政策、货币政策和财政政策的连续失误,同时在土地改革的无所作为,使其最终输给共产党。建国初期陈云在上海整肃经济取得成功,全国逐渐建立起封闭、垂直的计划经济模式,国家以无处不在“看得见的手”调动经济的每一个细胞。文化大革命十年浩劫,经济彻底紊乱,到1976年前,中国与世界基本绝缘。1978年总设计师启动改革开放,放权让利,经济全面复苏,增长迅猛。到20世纪90年代,中国社会面目全非,许多坚硬的东西被打破,利益格局出现变化,历史上的景象再度重现,即权威旁落,中央财政窘迫。1991年朱镕基出任副总理,随即兼任中国人民银行行长,以其霹雳手段整顿经济秩序,实行分税制,启动金融体制和外汇管理体制改革,推进国有企业改革。1998年他当选总理,面对亚洲金融危机的严峻挑战,以“投资、出口、消费”的三驾马车,将中国经济拉出泥潭。之后又率领中国加WTO。在中国经济崛起的同时,国有企业改革使国有大型企业集团向垄断上游产业,国有资本阔步前行,民营资本遭受排挤,分税制使地方政府将土地出让金作为主要财源,房价水涨船高。2023年全球金融危机,中国政府推出“四万亿经济刺激计划”加大基础设施建设,是又一次的“国进民退”,致货币严重超发,通货膨胀压力增大。2023年新一届中央领导集体产生,此时全球经济低迷,经济增速放缓,贫富差距、共识缺乏、公平危机等发生在社会各个层面,新一代领导人面临着前所未有的挑战与考验。在“历史的三峡”中我们看到的是一个既熟悉又陌生的中国。

这本书从春秋时期一直写到2023年。作者认为,发生于历史以及当下的所有中国问题,都是中央政府、地方政府、有产阶层和无产阶层,这四大利益集团互相争斗、博弈和妥协的结果。在历史的长河中,中国经济犹如一条大船,行驶在中央集权和地方分权之间,左岸是“稳定压倒一切”的集权,右岸是“发展就是硬道理”的分权。太集权会造成创新不足,经济低效,太放权又会使权威旁落,还会加大贫富悬殊。如何找到两者的平衡点,作出适当的制度安排,成了统治中国的首要课题,历代政权往往踯躅于此,兴盛或衰落也由此而生。此景,两千年以来未曾稍改。

读书的过程是思想激荡的过程。我不由得被那些改革家的魄力而折服,为他们付出的代价而叹息,商鞅被车裂,满门抄斩,王莽被流寇杀头,王安石黯然离场……他们或是为了强国,或是为了富民,或是想挽狂澜于既倒,或是想扶大厦于将倾,无论成功与否,都值得我们致以遥远的温情与敬意。至于成效,正如作者所说的:“任何制度如胚胎,一旦形成便会惯性生长,具有自我实现的能力,若没有良好的制衡机制,其最终的形成甚至会超出设计者的初衷和预期。”

读书的过程也是回忆的过程。80年代统购统销的计划经济,拿着粮票、肉票、布票排队买粮、买肉、扯布,批个条子买回自行车、缝纫机、电视机的场景仍然历历在目。90年代末,国有企业改制,下岗再就业成为热词。当我读到这一段时,脑海里浮现的是那个纺织女工卖早点的公益广告,还有刘欢的《从头再来》。正如书中所说的,中国经济变革的残酷是“在经济复苏和物质增长的过程中,基层农民及产业工人付出了最大的代价。”可谓是“一将功成万骨枯”,在经济改革的战车中,有的人搭上了顺风车,有的人却做了铺路石。

从作者写这本书到现在又过了五年。这五年间,新产业、新业态、新模式,持续不断为中国经济注入新鲜活力。互联网产业迅速发展,电子商务蓬勃崛起,同时也迎来了思想多元、言论自由的自媒体时代。技术带来的破壁效应,促进了传统行业的再造,如金融领域,互联网金融、移动支付对传统银行的颠覆,政府的利率市场化基本完成,金融管制壁垒打破,民营银行正再度回归中国经济舞台。

“读史使人明智”,纵观中国数千年的经济发展道路,形成了宝贵的经验与教训,值得我们认真研究深刻理解。未来中国必然还要经历更多的经济变革,只要我们每个人都能将个人梦想融入“中国梦”,将个人目标融入国家任务,就会形成推动经济发展的巨大洪流,实现国富民强的目标就不再遥远,中国经济的这艘巨轮将在历史的三峡中长风破浪奋勇前行。(霍聪)

吴晓波的这本《历代经济变革得失》一经推出便获奖无数,好评如潮,最近偶得,如获至宝。全书对中国历史上十数次重大经济变革实践作了系统的概述和比照,以建设性的理性心态,坦陈变革的利害得失,既高屋建瓴地总括了中国式改革的历史脉络,又深入剖析了隐藏在历代经济变革中的内在闭环逻辑和规律。内容实有借鉴意义,且发人深省,确是一本名副其实的好书。

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美国前财长萨默斯说,如果在300年后再看20世纪末和21世纪初这几十年,很多历史事件的重要性将被颠倒过来,第三流事件是冷战的结束,第二流事件是伊斯兰世界和西方世界的关系,而第一重要的将是以中国为代表的发展中国家崛起。

已故诺贝尔经济学奖得主罗纳德.科斯,在《变革中国—市场经济的中国之路》一书中提出,中国经济三大特征是伟大、非计划和意外性,认为中国经济所取得的成就是“人类行为的意外后果”,中国经济仍将以这种意外性继续发展下去。

可见,在西方主流经济学界精英的角度来看,中国的迅速崛起,是一件既重要又看不懂的事情,既然重要且看不懂,那对中国崛起的警惕必将成为西方世界一个一以贯之的心结。而吴晓波先生的这本书,以一位中国学者的视角,回溯到我们自己的历史的源头和深处,以方法论的角度分析了什么东西导致了我们现有的经济状态,以及中国式改革的未来发展方向。

该书认为,中国一直以来且必将坚持下去的文化内核是“大一统”。经历历代王朝的演变,中国上上下下都有一个强烈的共识,就是统一是好的,分裂是坏的,所谓“宁做太平犬,不做乱世人”。中国人最害怕、最不能容忍的事情就是分裂,统一是一个宿命般的,带有终极意义的中国文化。而在一个疆域辽阔,人口众多、民俗纷杂的地区维持大一统,是一项十分艰巨的工作,历代统治者必须在社会各阶层的利益分配和基本制度建设上具备卓越的智慧。

吴晓波在书中提出了两个研究工具对中国历代经济变革进行观察和分析。首先是四大利益集团博弈法,发生在历史及当下的所有中国问题,都是中央政府、地方政府、有产阶级和无产阶级,这四大利益集团互相博弈的结果;其次是创造性地提出了四大基本制度,大一统的中央政权要想维持集权统治,必须在中央与地方的分权模式、全民思想控制、社会精英聚集和宏观经济制度模式四个方面完成制度建设。中国历史上众多制度创新均围绕着这四大基本制度展开,在工业文明之前,它们分别呈现为郡县制度、独尊儒术、科举制度和国有专营。

全书从春秋的管仲变法开始直至十八大召开共用12章的篇幅,以时间为轴,重构了历代变法全貌。我们在书中可以见识到自由主义市场大师外加凯恩斯主义鼻祖的“穿越人”——管仲,如何在放活微观(降低关税,破除贸易壁垒)和管控宏观(盐铁专营,税收创新)上大显身手;体会到“商鞅变法”所开创的郡县制、户籍制和土地私有化的不世之功;理解汉武帝和桑弘羊如何通过“独尊儒术”、“推恩令”、“平准”、“均输”和“五铢钱”施行历史上第一次政治配套体制改革,最终打造成了中国式帝国模板,但又在自己的暮年发布轮台罪己诏,坦诚自己政策失败;也会搞明白在历史大势的分合数百年之后,刘晏如何复活桑弘羊之政将垂死的大唐王朝从坠落的边缘拉回来,理想主义的“王安石变法”如何走向惨烈失败,如何使得后来的统治者彻底放弃体制内创新,将中国带进闭关锁国的死胡同的;也会最终理解从“洋务运动”到“四万亿”中国百年现代化历史上的六次“国进民退”的因果关系。搞清楚为什么我们始终处在“一放就活,一活就乱,一乱就收,一收就死,一死再放”的历史的闭环之中。

让我们回到公元前81年的2月,汉帝国的朝堂上举办了一次关于盐铁专营政策的公开辩论,一方是60多位来自全国各地极力反对国营化的大儒,另一方则是桑弘羊和他的属吏。在这场辩论中,大儒们慷慨陈词痛批国营化政策“与民争利”、“官商勾结”、“权贵经济”的弊端,但并未能提出建设性的意见,而桑弘羊则提出了著名的“桑弘羊之问”:如果不执行国营化的政策,战争开支从哪里出?国家财政从哪里得?地方割据如何破?这场辩论的内容,被编成一部流传至今的奇书——《盐铁论》,中国经济政策为维护大一统而自然形成的制度性闭环从中可见一斑。

返回现在,大家可能会认为如今中国经济体量已如此之大,经济和产业结构以及外部环境已非古代农耕社会可比,再说这些两千年前的道理又能有多少借鉴意义?但是,我们也应清楚的看到,改革开放三十年,中国不也在经历着从联产承包和集体经济的增量改革(放)——88年的物价闯关(乱)——94年配套体制改革(收)——98年的“三驾马车”(国企复苏)——08年的四万亿(第六次国进民退)——2023年的国企混改和全民创业(再放)的历史循环?所以说,如果我们搞不清几千年来形成的中国经济这一循环,就无法弄明白中国经济从何而来又要向何而去。

读完这本书,我们至少会搞明白两件事:第一,最近30多年的中国崛起只是两千年中国经济变革史的一次合理性演进;第二,中国经济现存的“国有经济”、“土地财政”、“金融业市场化滞后”等所谓“结构性缺陷”,与其说是现有制度的“过错”,还不如说是一个“建设性结果”。

按照吴晓波的结论,中国式的改革在可见的未来,将是一个以市场经济为导向,以统一文化为边界,在民主法制和中央集权找平衡点的,非西方式民主。而任何形式的激进主义,在中国都如同一盏大红灯笼上的配饰,而非光亮本身。

俾斯麦说,国家是时间河流上的航船,而“时间”在谁一边,谁就必将崛起。毫无疑问,中国正处在自己的战略机遇期,一方面,“中等收入陷阱”就在眼前,另一方面“两个一百年”的目标正等着我们这一代人去努力实现。

内在的问题与生俱来,需要寻找出一种“基因突变”式的解决之道。吴晓波并没有在书中提出跳出这一闭环的方法,但闭环的逻辑,显然不能成为我们裹足不前、投鼠忌器的理由。

来而不可失者,时也;蹈而不可失者,机也。十八大后,以习近平同志为总书记的中国共产党人继往开来、迎难而上,以社会主义核心价值观为统领,以“中国梦”为奋斗目标,全面深化体制改革、全面依法治国,创造性地提出“一带一路”构想,为未来中国经济社会的发展描绘了宏伟蓝图。有理由相信,在一代又一代的中国共产党人带领下,终究有一天我们不会再为“闭环”所扰,中华民族伟大复兴的“中国梦”必会实现!

王者之心读后感


王者之心读后感

看了一部美国片《王者之心》。看完后真的有很大的感概啊!!!

男主人公最后死啦!其实如果当初公主不隐瞒自己的身份,不对自己的爱人说谎话,那我想她的爱人就不会死啦!

爱是需要彼此双方真诚的去呵护的啊!不可以对自己心爱的人去说谎话。因为无论是她/他如果把你当做自己的爱人就会相信你说的每一句话,如果她/他知道你对她/他说谎话,她/他会非常伤心的啊!

其中有一句话我记不太清楚了,不过大意我记的,好像就是说爱可以超过生命的保贵。

如果要是以前,在我没有上大学之前,听到这句话,我一定会笑,因为那时我还不相信爱可以比生命更重要,我那时认为只要以后有钱了,可以用钱买到很多东西,甚至是快乐乃至爱情。

是啊!我现在明白,一个人无论物实上多富有,可是如果他没有自己的爱情,那对他来说是人生的一大遗憾,这种遗憾就好像逝去的时间。没有什么办法可以溺补的。

可是现在周围的这些同学什么的,他们的爱情我总感觉缺少了一些什么。如果真爱用百分数来表示的话,真爱是百分之百,那他们的爱我个人认为只有百分之十。这只是我个人的看法,我知道不可以一点带面。可是我所看到的真的就是这种情况!

今天心情一般!不写啦,没意思!

忌妒之心


今天,我读了杨红樱的,《笑猫日记》《塔顶上的猫》,觉得书中的资格猫忌妒心太强了,属于比别人东西终究要抢过来,包括属于虎皮猫的塔顶。

这本书主要讲了:翠湖公园里有一座白塔,伴着地一路春风和阳光,一只美丽的虎皮猫突然出现在塔顶。这是惹怒了一群着名的资格猫,他们都上不去的地方也不会让被人上去!他们开始诅咒,愤怒的游行。这疯狂的行为受到了老老鼠的嘲弄,让公园的老鼠们乐翻了天。这真是一个热闹好笑而又令人忧伤的春天。

忌妒心太强从而会引起对对方的不满,我身边就发生过这样的事情,事情是这样开头的:

有一次,爸爸带我和弟弟去学舞蹈,而弟弟的收获可不小,一双带风火轮的凉鞋和两套衣服,可是我呢,却什么也没得到,我非常忌妒弟弟,因此我回到家后理也不理他,又好东西也不给他,可当他有好东西也不给我时,我才感觉到嫉妒心是个多么可怕的东西。以后,我不会再触摸它了,我有东西和他们一起分享,他们也一样。

我们让忌妒心永远封闭好了。

大数据变革读后感


大数据变革读后感(一)

之所以读【大数据变革】这本书,是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话,看这本书根本看不进去,不晓得是因为翻译的原因还是什么,只能说标题吸引人,内容很空泛,没有什么的可读一性一。现把书中的一些内容做些摘录。

大数据是市场营销和销一售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界,对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后,现在它们也可以改进企业和产品,使其比以往任何时候都更加紧密地迎一合消费者的需求。在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界,了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。

随着中国公司和消费者的成熟,我们相信这种数据驱动的营销和销一售方法将变得越来越意义重大。公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡,即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略,使用数据带来业务增长。

大数据变革读后感(二)

大数据正影响并挑战着所有行业的商业模一式。数据毋庸置疑地将成为企业的关键战略资产,处理、分析与整合数据,是企业进行市场选择、产品设计与定价、市场营销,乃至内部管理流程的指导因素,对运营模一式将带来革命一性一改变。

2014中国绿公司年会改变的年代:现实与远见于20日至22日在广西南宁举行。IBM全球副总裁王一陽一在大数据变革企业经营与管理圆桌论坛上表示,大数据变革着制造业、医疗业和教育行业。

以下为文字实录:

大数据是IBM整个公司的战略。IBM在IT领域当中走了一百多年了,看整个变化,今天到大数据,其实是意料之中的。IBM刚开始建公司的时候,就是因为美国的人口普查,要积累大量的数据,那时的人口普查跟现在还不一样,需要有机器各方面的东西,还是要很长时间进行统计的,今天完全不一样,就是因为要抓取数据,但是我们今天在讲到大数据的时候,不光从技术层面来讲这个问题,更重要的是从商业模一式讲。

技术层面,讲了概念之后就知道大数据需要有一个平台,需要有一个数据的抓取,它有传输,分析、建模、优化等等,最后产生你的认知,这些东西都是在大数据这个平台上所必须具备的一些特一性一。这些特一性一使得大数据平台,跨行业,不管哪个行业都有这样的平台之后,可以互相之间交一融。一个非常重要的概念,大数据应该把全世界的数据,在统一的平台上相互共享,这才会是真正体现整个人类的物理空间所发生的所有事情。讲这一点就要讲到商业模一式的变化,三个行业会有很大的变化,其它行业依此类推。制造业,阿里巴巴讲到了电商这方面,他知道了很多数据,其实我们已经看到小米之类的,从C2B,我跟马云八年前讲了C2B,他当时说C2B是什么,他还没做小B2C,连商城还没做。但是C2B我认为是今天如果阿里淘宝往下走的核心战略,因为有大量的数据,他知道所有人的喜好,下一代的产品应该怎么开发,这些东西拿过来之后,对商家说我认为这就是下一代产品,小米就是这样做的,在制造方向,不管成本也好,商品特一性一也好,还是有多大的采购量,都是可以帮助你来做这个事情,手上拿着C这个利器,可以知道B怎么开发,我叫做有计划的市场经济,因为有大数据。

第二个是医疗行业,刘总在医疗行业做了很多,王总的公司用友在医疗行业方面也有很多ERp的实现。医疗行业,我认为将来走下去,很可能就颠覆了。为什么要有这么多三甲医院,为什么有不同种医院?其实就是病人和1.76复古传奇一个平台,和医生进行交互。如果全程控制,全程监护,为什么需要一年一次的体检,而不是时时刻刻的体检?每天运动量,吃了什么东西,包括像海尔智慧的冰箱里收集所有的信息,都可以知道一个人到底生活状况怎么样,不是一年一次的体检,而是全程的,包括周边的人,什么样的数据正在传播,包括DNA,家族的东西。为什么要进行尿液检查和粪便检查?家里的马桶上放上数据采集,每天都可以报道,知道血糖所有的东西,不管眼压,现在是不是在生气,是不是在发怒,心情调和不调和,所有这些东西只要放在一个平台上面,再加上很重要的是认知,大家要注意,现在美国正在发起一个非常重要的运动,或者在这方面做研究,就是人类大脑的研究,怎样认知?有了大量的数据在这个平台上之后,像大脑一样让机器一操一作,能够总结出这些东西,一个人或者几个人,没法接受再去分析这么大量的数据,而这个大量的数据实时产生,必须有机器自身,让我们大脑的机构放在这张网上,让它自己进行学习、判断。我们在IBM做的实验,不一定有很多人知道,沃森这个机器人,几年前下象棋,说起来已经二十年了,下象棋打败国际象棋大师,所有这些东西我们已经做过了,前几年是美国智力竞赛的冠军,今天人类的技术发展到什么样的程度?有大量的数据,医生是超级医生,已经通过了西医的证书,可以行医,中医未尝不可,医疗行业可能就有变化,都会变化。

第三个行业是教育行业,今天的大学要好好想一想自己将来的经营模一式是什么,将来每个人的学习,并不是出生在哪一个农村,因为有什么样的师资情况,没有得到很好的教育,所以这一生没有机会,不是这样了,网上都有信息,每个人只要勤奋,都可以用手机或者什么进行学习,自己在不断成长,而且平台上有大量的数据沉淀,这个人知识掌握的程度,或者在哪一方面有什么专攻,王总讲到了大数据分析师,学习过程当中,这些人对数据是非常敏一感的,对数据模一式或者建模过程非常敏一感,这些人才是做某些事情的时候可以连起来,让他帮助我们一块做。如果这样的话,将来的企业是什么样的?将来的企业就像海尔董事长说的一样,是无边界的,你可能是我们企业的员工,在这个平台上我知道你学习的整个过程,知识的整个过程,所以我可能在某时某刻利用你,所以将来的世界是非常美好的世界,大数据给我们带来非常美好的明天!

《正义之心》读后感


《正义之心》读后感

你说我是错的,那你最好证明你是对的。相信这碗鸡汤,除了我喝过之外,无数多人也满满一碗干下去过。这是天王巨星MJ的歌词,影响了无数人。

You tell me I'm wrong.Then you'd better prove you're right.

看完《正义之心》,我觉得我曲解了这句歌词。大多数人应该也曲解了这句歌词。如何解释我的感觉呢?我想起在中国流行最广的另外一句经典:己所不欲勿施于人。很多人将这句话作为拒绝对方的要求时最理直气壮的理由。其实"己所不欲勿施于人"这句话是对自己的要求,而不是对别人的要求,要求自己的时候是真正的君子修身,要求别人的时候味道就完全变了。

《正义之心》是让我受益良多的导师张有为老师推荐的书籍,买了一直断断续续看得很慢,这次趁旅行,在长途飞机上认真看完了。感受很深。不过因为人看书一般总是只能看到自己已经懂的,或者自己感兴趣的方面,这个和人的思维屏蔽有关,所以我的读后感可能有很多不足之处,大家权且一看,有兴趣的可以看看书,我们一起讨论讨论。

我主要总结了我觉得用得上的地方,还有我比较感兴趣的东西。

1、直觉在先,推理在后。感性决定理性,先做了决定,再找理由证据来证明决定的正确性。我们可以相信支持己方的任何东西。

2、与美好的事物或者词语放在一起,增加曝光率都能提升好感。

1和2结合起来用

直觉做出判断的过程是超快的,第一印象,一句话介绍自己很重要。我们的文章第一段应该为全文埋下一枚正义之心。

如果需要正面直觉,试试总结一些阳光词汇。反之亦然。

这样的文章需要在各大平台渠道反复投放。

2、6大道德基础,关爱/伤害,公平/欺骗,忠诚/背叛,权威/颠覆,圣洁/堕落,自由/压迫。

这6大基础中"关爱/伤害,公平/欺骗"是最常见的。这个应用有点复杂,但经常可以用来警醒自己,是不是被文字或图片陷入了激动的情绪中。很多公关包括我D都特别擅长运用。

3、道德凝聚人心,群体追求同向,有时候会盲目,不知道自己的真正有益选择,而是道德情感做出了决定,并非理性决定。我们形成越来越大的道德共同体。并有进一步非善即恶的正义之心倾向。

道德上我们分属不同的群体时,正义之心会坚持你对我错,不同的道德群体秉持的正义是不同的,这样永远无法沟通。记住了。先放下你的正义之心,适度的赞美对方,寻找共性,才是有效沟通的第一步。

不要急于和骑象人辩论,骑象人阻止不了大象,你需要和大象对话。好的销售人员善于和大象对话,比如碰到一个不断挑毛病的客户,你什么都不需要做,只需要赞美他就可以了。

4、破坏蜂巢对蜜蜂并无帮助,反而有害,收起你泛滥的同情心。

5、宗教让群体更具竞争力,因为降低了包括互信在内的诸多成本。但宗教也是狭隘的利他主义,对内是好的,对外则并不完全是。宗教内的牺牲精神有益,因为神圣性消除了质疑。非宗教类的团队则要接受为什么的不断挑战。

提高自己的信誉就是降低客户的成本,网络交易的重要出路。博客全方位展示真实的自己,具有的无穷威力。

6、如果有机会,大多数诚实的人都会骗人,我们自以为诚实,要警惕这种天性。

7、人会倾向于表面的好胜过实际的好,名誉驾凌一切。

是的看起来好,比用起来好真的更重要。但看起来好又用起来好,当然更好。

8、双重天性,人的天性里90%是利己的黑猩猩,10%是利他的蜂巢。蜂巢的开关如何打开?群体的归属感带来巨大的幸福。可以通过把我们变成更一样,仪式感,参与同一活动,统一的动作。人确实是利己的,但几乎所有人都有一个蜂巢开关,和儒家放大你的善有异曲同工之效。

在团队建设中,我们要善于打开蜂巢开关。

9、道德价值取向等人格形成也和基因有关,基因提供了倾向性,后天的影响激发或加速了进程。

大多数人性你无法对抗,是的,人性无法对抗,他深植于你的基因中。是进化的演变。只能善加引导利用,包括引导你自己。

本书有助于更好的理解特色优势好处。

电脑打字果然舒服多了。一直很喜欢心理学方面的书籍,但目前水平还不足,理解不够透彻,也许过一段时间回过头来重读,会有新的体会,到时再和大家分享。

感恩之心读后感


一株微不足道的小草,以它能开出像海洋一样湛蓝的花,感恩的来面对世界;一双毫不起眼的鸟儿,以它那动听的歌声,感恩在面对世界;一棵大树,在山里完全没有人看见的地方,以它几千年自在的生长,感恩地来面对世界我被林清玄的作品《感恩之心》里的这些话深深地感动了!它们拨动了我心灵深处的琴弦!

当天晚上,我就从妈妈的书架里找到了林清玄的散文集《品味人生》,想从里面找到有关资料,偶然翻到了《真孔雀》一文,无意中又被另一个故事吸引了。著名舞蹈家杨丽萍,她在演出月光、雨丝、两棵树、雀之灵、火这些节目时,技艺精湛。月光舞节奏明快,舞姿优美,真像月光辐射一般。她在跳雨丝的时候,情感喷涌,边跳边流泪。在跳火的时候,以头发作舞,由于动作刚劲有力,很多头发掉落在舞台上!这真是台上一分钟,台下十年功。读完以后,似乎明白了一些,她不正是以她那勤奋刻苦的精神,优美动人的舞姿,感恩地面对世界所有热爱舞蹈艺术的人。

海伦凯勒是举世敬仰的作家和教育家,尽管命运之神夺走了她的视力和听力,这位盲、聋、哑集一身的女子却用勤奋和坚忍不拔的精神紧紧扼住了命运的喉咙。她的名字已经成为坚忍不拔意志的象征,传奇般的一生成为鼓舞人们战胜厄运的巨大精神力量。靠着不屈不挠的意志,海伦学会了唇读,可以通过手听到马克吐温为她朗诵的短篇小说,以优等的成绩完成了世界名校哈佛大学的学业。她还写了《假如给我三天光明》这篇优美的散文,我十分敬佩她!她以她那种努力不懈的精神,感恩地来面对世界。读着《感恩之心》一书,想着现实中这些感人的人与事,我想我将怎样来迎接我的人生呢?

如果我是花,就要做一枝凌霜傲雪的腊梅!如果我是树,就要做悬崖边上的青松!如果我是鸟,就要做一只搏击长空的雄鹰!我将以感恩之心来面对世界。让我的生命绽放绚丽的花儿!

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